É possível ter um gerente de produto e um proprietário de produto na mesma equipe?

A pergunta destaca títulos, mas não fala nada das responsabilidades. Realmente, vocês são duas pessoas com um objetivo comum de criar um produto incrível. Contanto que vocês reconheçam isso primeiro (e parece que sim), o próximo passo é identificar onde cada pessoa brilha e trabalhar juntos para chegar lá. Ter uma definição clara de função é importante, independentemente dos títulos.

Talvez o “proprietário do produto” seja o principal interessado, enquanto o “gerente de produto” seria a pessoa responsável por fazer as coisas acontecerem. Portanto, em termos de outros relacionamentos corporativos semelhantes, eu o compararia com CEO e COO.

O CEO é responsável por decidir sobre a estratégia corporativa que leva a empresa ao sucesso. O COO é responsável por garantir que todos entendam o que a estratégia corporativa significa para suas funções específicas. Claro, isso é uma simplificação grosseira, mas essa é a ideia básica.

O proprietário do produto pode ser responsável por supervisionar vários gerentes de produto. Isso significaria que o “produto” é realmente complexo o suficiente para garantir diferentes “proprietários” de cada segmento. Por exemplo, se o seu produto envolveu vários tipos de ativos financeiros, você pode ter um gerente de produto por tipo de ativo, todos coordenados com o proprietário do produto.

Eu não ficaria preso aos títulos. Eu me certificaria de que as coisas estão sendo feitas. Claro, você pode estar pisando um no outro. Provavelmente vale a pena conversar apenas para ver onde vocês dois desejam suas responsabilidades para começar e terminar. Mas, na verdade, tudo se resume a saber se você pode trabalhar bem ou não em conjunto.

Os títulos são bastante arbitrários como a maioria das empresas. Um PM pode muito bem ser um Dono do Produto. Portanto, a questão é: pode haver duas PMs na equipe? Claro – trabalhei em equipes onde esse foi o caso e, normalmente, há uma divisão de responsabilidade por recurso. Para recursos sobrepostos, os dois PMs chegam a um consenso.

Seu chefe de produto deseja que vocês colaborem da maneira que acharem melhor, como você disse.

Sem saber detalhes sobre o tipo de produto em que você está trabalhando, é difícil sugerir um método colaborativo para entregar o produto. Mas para uma startup pequena com digamos sprints de duas semanas, um de vocês pode estar mais focado no gerenciamento da lista de pendências e no processo, priorização etc. E outro na criação de recursos, planos de teste etc. E se houver uma medida da análise (que deveria haver), um de vocês pode ser responsável por essa parte. Portanto, observe seus painéis de análise, assegurando que seus recursos, bugs e histórias de usuários estejam alinhados com isso e decidindo se novas análises são necessárias em uma próxima versão.

Sinta-se à vontade para fornecer mais detalhes sobre sua situação e teremos prazer em elaborar.

Os títulos estão uma bagunça. O que uma empresa chama de gerente de produto, outra chama de proprietário do produto. Na minha experiência, um gerente de produto geralmente é sênior para um proprietário de produto. Atualmente, a maioria dos proprietários de produtos é atribuída a uma única equipe de produto, enquanto um gerente de produto normalmente é responsável por três equipes. Equipes maiores também adicionam um gerente de marketing de produto.

O que evoluiu é uma tríade de funções: o gerente de produto se concentra na estratégia de produto e atua como ligação com a equipe executiva. O proprietário do produto trabalha em estreita colaboração com o gerente do produto para orientar o conjunto de recursos do produto, concentrando-se na priorização do backlog e no suporte à equipe de desenvolvimento. O gerente de marketing de produtos trabalha com as equipes de marketing e vendas para lançar produtos no mercado.

Um gerente de produto precisa ser um especialista em negócios; o proprietário do produto precisa ser um especialista em tecnologia; e o gerente de marketing de produto precisa ser um especialista em mercado. Para mais informações, consulte o meu Ebook: Expertise in Product Management.

Geralmente, quando essa divisão ocorre, é devido ao tamanho do mercado, à complexidade da organização ou às demandas do produto que exigem duas funções distintas. Nos modelos ágeis de dimensionamento tradicionais, o PM, nesse caso, concentra-se mais “externamente” no produto. Conversando com clientes, reunindo requisitos, estabelecendo marcos estratégicos do roteiro e visão do produto, gerenciando as expectativas das partes interessadas etc. A OP concentra-se no desenvolvimento do produto e trabalha em estreita colaboração com as equipes de engenharia para realizar o trabalho. Em muitos casos, o OP também atua como gerente de projeto e espera-se que compreenda muito bem os aspectos técnicos do produto para que possa transformar efetivamente seus requisitos (MP) em histórias, tarefas, etc. split: Scaled Agile Framework

É claro que toda empresa é diferente, mas é bom traçar linhas entre os papéis, não apenas para si mesmos, mas para seus colegas de trabalho e clientes, para que as pessoas entendam o que vocês dois fazem. Isso poupará muita confusão para definir os papéis desde o início. Lembre-se de que sempre haverá sobreposição nos dois papéis (pense em um diagrama de venn). Está prestes a acontecer. Quanto mais você trabalhar em conjunto e colaborar, melhor será o produto.

Obrigado pela A2A.

Essa é uma pergunta interessante e, sem um contexto adicional sobre o que exatamente o PM e o PO devem fazer no projeto em que você trabalha, é muito difícil responder. Independentemente disso, se houver uma divisão natural de responsabilidades entre os dois (e eles se complementam em vez de competir), não enfatize os títulos.

Temos dois proprietários de produtos e um gerente de produto em um grande produto de software aqui por um tempo. Isso funcionou maravilhosamente bem para nós, pois isso permitiu que o PM se concentrasse na criação e venda do roteiro interna e externamente, enquanto os OPs se concentraram em fazer as coisas, incluindo chamadas para a experiência e bugs para os recursos.

Essa configuração nos permitiu oferecer oportunidades de crescimento para candidatos de alto potencial que desejam mudar para o gerenciamento de produtos e permitiu que o gerente de projetos se concentrasse na construção de um roteiro inspirador para o produto.

Sou a favor desse tipo de acordo, como você pode perceber.

O chefe do produto deve fazer mais para esclarecer responsabilidades. Fico feliz em saber que vocês estão trabalhando bem juntos, apesar disso. O roteiro aqui não é de responsabilidade do OP, mas dos PMs. Os PMs definem os critérios de sucesso e confirmam que a análise existe para medi-lo.

Reunir as fotos é apenas um desperdício de um ou outro tempo.

–Anubhav

More Interesting

Como abordar o gerenciamento de produtos

Que outras lojas de desenvolvimento e design existem além do Thoughtbot, Carbon Five, Pivotal Labs e Originate?

Existe uma "cultura beta" em ascensão?

Como o método científico pode ser aplicado ao desenvolvimento de produtos?

Quais metodologias um gerente de produto deve saber?

Qual é a melhor estrutura para uma equipe de desenvolvimento de produtos?

Qual é a melhor escolha de carreira como engenheiro de software, uma carreira em banco de investimento ou desenvolvimento de produtos?

Se você está explicando um novo produto, mas a única referência ao tipo de produto é o produto de outra empresa, você menciona o outro produto (possivelmente competitivo), como explicar o Lyft consultando o Uber?

Onde posso desenvolver meu produto?

Qual formato eu uso para criar documentação no Desenvolvimento de produtos? (por exemplo: descrevendo um novo desenvolvimento de laptop, tablet ou carro).

Quais são as principais diferenças do conjunto de habilidades entre os gerentes de produto iniciantes e os gerentes de produto das grandes corporações?

Qual é uma boa estrutura para gerenciar um ciclo de vida do produto?

Quais são algumas das coisas / produtos que favorecem mais os destros do que os canhotos?

Como obtemos informações da equipe de vendas de campo para entender o que está em mente do cliente - para que ele possa informar o roteiro do nosso produto?

Quais setores são ruins em obter feedback dos clientes no início de seus ciclos de desenvolvimento?